FELIZ Y PRODUCTIVO AÑO 2012

"Todos piensan en cambiar el mundo, pero nadie piensa en cambiarse a sí mismo"
Tolstoi

Este breve post es simplemente para desearos una feliz salida del 2011 y feliz entrada en el 2012. De manera teórica, todos nos tomamos el fin de año como un momento de balance y propósitos. Rara vez llegamos a alguna conclusión que implique cambio y más rara vez aun lo llevamos a cabo (Suelen ser del estilo "me apunto al gimnasio" o "dejo de fumar"). Pues bien. Siempre se puede mejorar. SIEMPRE. Pelé dijo una vez: "Nunca te creas el mejor aunque lo seas. El día que te creas el mejor habrás dejado de serlo". 

Hay que hacer balance. Y como siempre, debe ser personal y profesional. El primero es fundamental para plantear el segundo. Recordad que debe haber un equilibrio emocional entre la parte personal y profesional de cada uno. El balance debe ser crítico. Es necesario dedicar unos minutos a los grandes hitos del 2011, y valorar nuestras decisiones. Si hemos tenido tiempo para obtener resultados de aquellas decisiones, debemos valorar también si los resultados han sido los mejores que se podrían haber obtenido.

Con esa valoración del año, empezad a dar vueltas en la cabeza a los objetivos del 2012. Nunca debéis marcaros un objetivo sin madurarlo antes. ¿Qué vas a necesitar hacer para cumplir ese objetivo? ¿Qué consecuencias traerá su cumplimiento? ¿Y su incumplimiento? 

Los objetivos deben ser medibles. Esto es importante para que su evaluación no sea arbitraria. Si de momento no habéis conseguido ser críticos con vosotros mismos, esto os servirá para que otros os evalúen.

Deben ir encaminados a cumplir con la política de la empresa. Es decir, deben beneficiarla siempre. En el caso de un objetivo marcado para el plano personal, debe ser un objetivo que beneficie a la familia (por ejemplo: más tiempo con ellos).

Pensad en todo esto unos días. Escribid la lista de posibles objetivos en un papel. Tachad, anotad nuevos. Volved a tachar. En la primera semana del año dedicaré mi próximo post a explicar cómo elegirlos, cuántos elegir, cómo evaluarlos, etc.

Por cierto, a todo esto se le llama GESTIÓN DEL DESEMPEÑO. Quedaos con la expresión porque es uno de los métodos más eficaces de aumento de producción y motivación en las empresas.

Tenemos todo un año por delante para llegar a ser grandes directivos y mejores líderes. Mucho ánimo.

FELIZ NAVIDAD Y FELIZ AÑO NUEVO A TODOS

BRAINSTORMING GLOBAL: EL BUZÓN DE SUGERENCIAS A TODOS LOS NIVELES

"En un equipo, no todos pueden pretender tener la misma fama y prensa, pero todos pueden decir que son campeones."

Michael Jordan

Un error muy extendido entre los directivos de este país es considerar válidas únicamente las ideas que salen de trabajadores de su nivel jerárquico o de sus superiores. Es decir, lo que dicen los subordinados no vale. O si vale, nos quedamos con la idea, cambiamos lo básico para que no se reconozca a simple vista y la vendemos como nuestra. Y en ningún caso se lo reconocemos al autor original.

Esto, que así leído parece sacado de un manual de malas prácticas en el entorno laboral, sucede día tras día en la mayor parte de las empresas españolas. El halo de prepotencia que comentábamos el primer día en muchos casos nos ciega y nos impide ver más allá de la punta de nuestros zapatos.

Hace tiempo crucé palabras en pleno tajo con un oficial de 1ª de una importante constructora en una importante obra. Me llamó la atención la espectacular taladradora que usaba. 10 velocidades, 5 tipos de percutor, muy ligera…¡Tenía hasta puntero láser y aspirador recoge polvo! Parecía sacada de las obras de mismísima Estrella de la Muerte en Star Wars. Pero observando al brazo ejecutor, me di cuenta de que el rendimiento era pésimo. Me acerqué entonces para hablar con él y comentar el juguete. No voy a poner las palabras textuales de su opinión, por no herir sensibilidades. Al parecer le habían cambiado de máquina para aumentar el rendimiento, porque la obra corría prisa y había que trabajar más rápido. Se habían gastado un dineral en el artefacto en cuestión, pero el rendimiento no había aumentado nada. Al contrario. “Que me cambiaran las brocas” – me dijo resumiendo- “que éstas están viejas” Eso es lo que había pedido. Brocas nuevas. Pero su superior decidió que él tenía mucho mejor conocimiento del trabajo y del trabajador y no aceptó su opinión. La empresa perdió dinero, tiempo y mucha motivación de ese trabajador.

Pues bien, esto pasa en todos los niveles jerárquicos de las empresas. Es evidente que en un problema puntual, que requiere una solución en tiempo real, no podemos estar haciendo muestreo estadístico de la mejor solución. Hay que tomar una decisión en base a nuestros conocimientos (académicos y profesionales) y a nuestro criterio. Parte de nuestro sueldo consiste en eso, y no sólo en gestionar equipos de trabajo. Pero en muchas ocasiones, los directivos nos precipitamos en tomar algunas decisiones sin tener toda la información. Muchas veces, a medida que escalamos en la pirámide de jerarquía de la empresa, perdemos perspectiva de lo que realmente se hace en la base, y de cómo se hace.

Por eso, hay una herramienta que considero muy necesaria para la mejora continua de la productividad: el Brainstorming Global. Con esta palabreja al final lo que quiero decir es que pidamos opinión sobre cómo mejorar nuestra empresa a TODOS y CADA UNO de los estamentos de la empresa. Desde el conserje al presidente. Para ello debemos utilizar las líneas de comunicación de la empresa (no tiene sentido que un jefe se dedique a preguntar persona por persona sobre sus opiniones). Depende del sector de la empresa. Una buena manera de recoger esa información es a través de encuestas personales, da igual que sean en papel o formato electrónico, nominales o anónimas, incluidas en encuestas de clima laboral o independientes… Pero también puede ser de manera verbal en reuniones o a pie de tajo. Lo que nos importa es la información. Para mí, lo bueno de que no sean anónimas es que puedes contestar a todas, dando en primer lugar las gracias (fundamental) y en segundo lugar el razonamiento de la idea propuesta. Así verán que no han caído en “saco roto” si al final se descarta.

Como en toda tormenta de ideas, seguro que hay un 80% de ideas que se pueden desechar de primeras, un 15% que se desechan tras razonarlas, y un 5% de ideas válidas para adaptar al funcionamiento de la empresa. Fijaos. Por cada campaña un 5% de ideas para implantar. Hay empresas que contratan carísimos servicios externos de auditoría para conseguir menos. Y en este caso tenemos un beneficio doble: además de la idea en sí, estamos haciendo partícipes a todos los trabajadores del funcionamiento de la empresa. Esto aumenta la motivación y disminuye la crispación laboral, porque sabrán que si tienen una idea para mejorar en su puesto de trabajo, ahora la empresa ha puesto los medios para escucharles.

EXTRA DE NAVIDAD (II): LAS COMIDAS DE EMPRESA EN NAVIDAD

“Quien dijo que al pueblo se le contenta con Panem et circenses (pan y circo) nunca estuvo en el foso con los leones”

Al acercarse tan señaladas fechas, quien más y quien menos ya ha tenido la ocasión de participar en alguna comida de empresa. He creído conveniente hacer una reflexión al respecto, para optimizar los resultados de esta herramienta para la empresa. Y digo bien: herramienta para la empresa. Es una manera de mejorar la imagen de la empresa entre los trabajadores, de conseguir que se relacionen más entre los distintos departamentos de la empresa (muchos se ponen cara en estas fiestas), y un instrumento muy bueno de reconocimiento del trabajo realizado.

Quizá algunos empleados tengan más a menudo comidas de empresa (con proveedores, con socios, con la competencia, con clientes, con Administraciones,…), pero no toda la jerarquía de la empresa participa en ellas. Por eso, es importante valorar lo que para el resto es una excepción anual. Os daré unos consejos al respecto:

·   Ha de ser una fiesta. No se debe hablar de trabajo salvo por un MUY BREVE discurso del máximo mandatario asistente. En él, se debe hablar en clave positiva y de tranquilidad para todos, independientemente del estado actual de la empresa, y que quede como un agradecimiento por el esfuerzo realizado a lo largo de todo el año.

·    Siempre debe pagarla la empresa. Con la Crisis, se ha puesto de moda que cada uno se pague lo suyo. Consecuencia de esto, el pensamiento más extendido es que “cada uno gasta su dinero con quien quiere”, así que los empleados tienden a no ir, o ir descontentos. Si económicamente no es viable, se puede pasar del menú estilo boda al menú del día, de ahí al cocktail; e incluso sólo unas cañas en el bar de la esquina o una barbacoa en la obra (según sector),  el último día antes de las vacaciones de la mayoría de la plantilla.

·   Mejor cena que comida y mejor fin de semana. El tiempo de evento es el mismo, entorpece menos la productividad y siempre lo puede alargar cada uno a su antojo. Para cualquiera de los asistentes, en esa situación es más sencillo irse a casa nada más cenar sin llamar demasiado la atención.

·     Haz partícipes a los cónyuges. Un ambiente familiar da mucha más robustez al grupo.

·     Nunca hagas una mesa de jefes. Las jerarquías ese día no cuentan.

·     Informa del evento al personal de baja y vacaciones. Es importante contar con todo el equipo.

·  Sobre todo, intenta ser amable con todo el mundo ese día. Entre plato y plato aprovecha para levantarte por las mesas e ir felicitando las fiestas a los distintos grupos.

·  Procura que haya un detalle recordatorio para los asistentes. Recordad lo que hablábamos en otro post sobre la asociación de ideas. También se puede hacer algún tipo de sorteo o concurso.

Como resumen, la comida de Navidad ideal sería una cena de viernes o sábado, pagada por la empresa, con asistencia de los cónyuges, con la presencia de toda la plantilla, con cada responsable sentado en la mesa de su equipo, y con un ambiente festivo y familiar. Después de todo, es NAVIDAD.

¿ERES EL LÍDER O SÓLO EL QUE MANDA?

“Si tus acciones inspiran a otros a soñar más, aprender más, hacer más y ser mejores, eres un líder"

                                    Jack Welch

Seguro que muchos habéis utilizado las palabras jefe y líder como sinónimos. Reconozco que yo el primero. Pues quizá os sorprenda saber que no tienen nada que ver. NADA. Un jefe puede no ser un líder, y un líder puede no ser un jefe. Mi empeño personal es conseguir que el mayor número posible de jefes sean además líderes.

En la entradilla ya habéis tenido la ocasión de ver la descripción de un líder. Jack Welch lo era, y por eso dejó la dirección de General Electric tras convertirla en una de las compañías más grandes del mundo para montar su propio negocio de asesoramiento a empresas. Ha sido nombrado ejecutivo del s.XX, por cierto… así que algo de esto sabrá.

La diferencia más clara es que mientras que a un jefe se le sigue por obligación, a un líder se le sigue por convicción. Como todo, siempre depende del interlocutor, ya que mientras hay gente que necesita un referente de inspiración para motivarse, otros prefieren que alguien coja las riendas de sus decisiones y les guíen en cada momento.

Hay muchas clasificaciones de tipos de liderazgo. En el libro “El liderazgo que da resultados” de Goleman,  aparece la que más me gusta. Son 6 categorías distintas, y cada una marca un matiz distinto de liderazgo. Os propongo una evaluación de vuestro estilo en 2 fases. La primera fase es inmediata: simplemente ordenadlas por semejanza a vuestro estilo, según vuestra propia opinión. La segunda fase consistirá en preguntar a vuestros subordinados, bien a través de Encuestas de Clima Laboral (en otra ocasión aprenderemos a elaborarlas correctamente y a utilizar las conclusiones) o bien a través de consulta directa. Veréis que es realmente sorprendente cómo difiere la opinión que tenemos de nosotros mismos de la que tienen los demás. 

Ahí vamos:

·        Directivo: Dice a los subordinados lo que deben hacer.

·        Orientativo: Da una visión de cómo hay que hacerlo, explicando qué hay detrás de cada decisión.

·        Afiliativo: Se preocupa más por la persona que por los resultados.

·        Participativo: toma las decisiones por consenso.

·        Imitativo: Lidera a través de dar ejemplo (hay que hacerlo como lo hace él)

·        Capacitador: Permite que el empleado lo haga a su manera.

¿Qué problemas encontramos en esta clasificación? Sobre todo que no vale comportarse con todo el mundo de igual manera. Repito. No vale comportarse con todo el mundo de igual manera. Como decía en párrafos anteriores, tu comportamiento debe adaptarse en parte al subordinado, porque cada uno tiene una forma de ser y unas motivaciones distintas. Seguramente tengáis gente a vuestro cargo que pueda caminar sola y que con apenas un reporte quincenal de su trabajo sea suficiente para vosotros. Tiene vuestra confianza y por eso podéis ser capacitadores. En cambio, hay otros que tienden a dispersarse y necesitan de vosotros que seáis orientativos. El extremo está en alguien que te obliga a ser directivo: “¡haz lo que yo te digo tal cual te lo digo!”. El hecho de sincronizar tu comportamiento a su demanda hará que el subordinado te considere su líder. Lo contrario, que se desmotive.

Un ejemplo para explicar lo anterior: Una persona segura de sí misma, que se cree capaz de realizar un trabajo con independencia, no valorará positivamente que te tenga que consultar/reportar con frecuencia. En cambio, una persona con poca seguridad en sí misma requerirá continuamente tu tutela. Si no, sentirá que le has dejado solo con el problema. Como opinión personal, salvo contadas excepciones, si alguien te obliga a ser directivo con él siempre (en todas sus tareas, en todo momento), su elección para ese puesto concreto no ha sido la correcta.

Por tanto, después de lo visto es probable que vuestra clasificación como jefe se debata entre varias de ellas. Sacad un tanto por ciento y estaréis definidos como jefes.

Comentario a tener en cuenta. Fijaos en el nombre del estilo más “tirano” de los 6: DIRECTIVO. Se confirma lo que comentaba el primer día. La idea primitiva es que el que dirige diga lo que hay que hacer. El objetivo de este blog es que terminéis simplemente por decir qué queréis conseguir.  Esto será posible cuando consigamos ser buenos directivos, con un buen equipo de trabajo, bien seleccionado y bien motivado. Con un buen método de trabajo, con unos objetivos claros y unas competencias bien marcadas, etc. Tranquilos. Iremos poco a poco tachando de la lista.

INTELIGENCIA EMOCIONAL (II): LA EMPATÍA

“El cerebro no es un vaso para llenar, sino una lámpara para encender”

                                                                                                      Plutarco

Como vimos anteriormente, necesitamos utilizar (que no perder) un rato diario de nuestra apretada agenda para conocernos y comprendernos. Al principio será necesario más tiempo, pero cada día nos hará falta menos. No siempre hace falta leer grandes libros ni acudir a expertos psicólogos (un saludo para ellos, por supuesto). La mayor parte de los conocimientos que requerimos para esto ya los tenemos dentro. Sólo hay que buscarlos y sacarlos al exterior. Esto ha de ser un trabajo diario. Es algo parecido a “organizar el armario”: cuanto más colocado esté, antes y mejor encontraremos las cosas.

Aquello de encontrar la palabra adecuada en cada momento lo demuestra. Cuando alguien nos pide consejo, a todos se nos pasan por la cabeza 2 tipos de reacción: Decirle lo que necesita oír o decirle lo que quiere oír. Descarto absolutamente la de decir lo primero que nos viene a la cabeza, que por cierto es la más extendida. Respecto a las 2 válidas, seguro que si os doy a elegir una todos responderíais con un “depende”. Efectivamente, esa es la respuesta. Depende. Depende del tipo de problema que origina la duda, depende de quién sea el interlocutor, depende de tu implicación con las consecuencias de la respuesta, depende de tu estado de ánimo (fundamental, y seguro que no lo teníais enumerado).

La reacción correcta es una indefinida fórmula (distinta en cada caso) de combinación entre lo que quiere oír y lo que necesita oír. El hecho de preguntarse por todos esos factores de los que depende la respuesta significa intentar evaluar tanto la parte lógica como la emocional, no sólo de nuestro interlocutor, sino la nuestra. Y esto nos servirá (como siempre tanto en el plano personal como en el profesional), para responder adecuadamente a cada duda planteada. 

De reaccionar así, estaremos aplicando la empatía, que es una de esas palabras que apareció en nuestro vocabulario hace algunos años, y que sacamos de vez en cuando sin saber exactamente dónde colocarla.

Empatizar es ponernos en el lugar del otro. Sé lo que estás pensando. Si tienes que reprender a un empleado por un mal trabajo, se lo dices tal cual, si puede ser gritando mejor, que la letra con sangre entra. Os diré lo que haría un jefe empático. Pensaría en las veces que le han regañado a él, en cómo se sintió, en cómo le hubiera gustado que se lo dijeran: -” ¿Reaccioné bien cuando me levantaron la voz? ¿Cuándo me abroncaron, hubiera preferido que estuviéramos a solas? ¿Me hubiera gustado que me lo hubiera argumentado con ejemplos?”- (aquello de la crítica constructiva o destructiva). Pensad en qué tipo de reprimenda es más eficaz para que el trabajador se ponga a trabajar de nuevo y que la próxima vez los resultados sean los esperados (no os despistéis, el motivo de una bronca es sólo ese). Como escribió Aristóteles en Ética a Nicómano: ”Cualquiera puede enfadarse, eso es algo muy sencillo. Pero enfadarse con la persona adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno, con el propósito justo y del modo correcto, eso, ciertamente, no resulta tan sencillo.”

Y este tipo de razonamiento lógico-emocional no sólo es válido para lo negativo. Os voy a lanzar una pregunta y tomaos unos segundos para contestar. ¿Reconocemos lo suficiente a nuestros subordinados los trabajos bien hechos? Pues bien, a esto se le llama Feedback positivo, y le dedicaremos un post completo.

APTITUD versus ACTITUD

“Si me das a elegir entre ser listo o inteligente, me quedo con listo. Ya te contratará mi empresa para que me corrijas las faltas de ortografía”

En mi época de estudiante me pregunté en muchas ocasiones si toda esa formación se vería recompensada con éxito en la vida. Yo mismo me respondía que SIN DUDA. Pero esa respuesta me llevaba a otra pregunta ¿todos mis compañeros de carrera tendrían al menos el mismo éxito que yo? La respuesta era que NO. Si desarrollamos un poco más el razonamiento llegamos a una pregunta determinante ¿Por qué a unas personas les va mejor en la vida que a otras con el mismo camino recorrido?

Vamos a dejar a un lado los factores casuales como la suerte. Suerte es que te toque la Lotería, pero no es suerte ser elegido en una entrevista de trabajo. Entonces, “¿la suerte hay que buscarla?” Os responderé con una frase que siempre me gustó oír: “A mí la suerte me pilló siempre trabajando”. Todo esto lo vamos a ver a continuación con 2 definiciones.

Aptitud es el conjunto de habilidades que tenemos o desarrollamos para realizar una función.

Actitud en cambio es la manera de afrontar una función.

Voy a poner dos ejemplos reales. Siento resultar recurrente con el mundo del fútbol, pero he tenido que buscar un tema bastante común para facilitar la comprensión. Nicolas Anelka es un jugador de fútbol con un gran potencial. Llegó a ser una de las grandes promesas del fútbol mundial debido a su calidad individual. Problema: Su cabeza no acompañaba a su físico. Mentalmente no estaba preparado para ser una estrella, y terminó quedando simplemente como un buen jugador. Eso es aptitud buena, actitud mala. En contraposición, Raúl González forma parte de la historia del fútbol español. No ha sido un jugador con mucha calidad individual. Tampoco un gran rematador. Defensivamente era malo. ¿Qué lo hizo tan especial? Jugar cada partido como una final. Aptitud mala, actitud buena.

¿Cuál de los 2 ha gozado de gran éxito en su sector? El que ha tenido mejor actitud. Esta sentencia se ha confirmado con una investigación realizada a nivel mundial por The Consortium for Research on Emotional Intelligence sobre el llamado COCIENTE DEL ÉXITO: Un 23% se debe a nuestras capacidades intelectuales, mientras que un 77% a nuestras capacidades emocionales. En otra ocasión veremos cómo detectar estas capacidades en nuestros subordinados y cómo crear una Bolsa de Talentos. Ya os adelanto que no nos fijaremos tanto en el CV como acostumbramos.

Como conclusión, la forma que tenemos de enfrentarnos a la vida (tanto personal como profesional) es absolutamente determinante en los resultados finales. En muchas ocasiones, más determinante que la formación que hayamos recibido.

Esto es importante de cara a la gestión que hagamos de nuestro personal. Si una persona no tiene la aptitud necesaria para desempeñar su puesto de trabajo, ha habido un error por parte de RRHH en su selección. Pero si una persona no tiene actitud en su puesto de trabajo, no siempre depende sólo de él y no siempre es definitivo. Haceos las siguientes preguntas respecto a él/ella: ¿Como jefe le motivo lo suficiente? ¿El trabajo que desempeña le motiva lo suficiente? ¿El equipo de trabajo le motiva lo suficiente? Si respondes a alguna de estas preguntas con un “No”, te toca ponerte a trabajar.

EXTRA DE NAVIDAD (I) : LA CESTA DE NAVIDAD O CÓMO GANAR ADEPTOS FÁCILMENTE

Tener un detalle con los empleados en Navidad: no necesariamente más de 50€ por cabeza. Que durante los siguientes meses los empleados trabajen más y mejor: no tiene precio.

España es un país de tradiciones, eso es indiscutible. Lo sabían aquellos viticultores que se juntaron un año de grandes excedentes a principios del siglo pasado, difundiendo que sería magnífico despedir el año tomando unas uvas. No les fue mal. Ni a ellos y ni a sus herederos (Ya comentaremos en otra ocasión este tipo de Marketing).

Pues bien, en tan señaladas fechas es tradición que la empresa colabore en la celebración familiar con algunos agasajos. Lamentablemente, la Crisis hace desaparecer los “gastos innecesarios”, y éste siempre es uno de los primeros en la lista. Para nosotros como jefes, es un gasto totalmente evitable (ya les doy paga extra). Dejadme que os abra un poco los ojos contando la historia vista desde la otra orilla:

Llega un trabajador a su casa justo antes de las fiestas navideñas. Su familia (cónyuge e hijos, que en esto cuentan mucho) pregunta por tan codiciado tesoro. El trabajador, ya molesto de por sí con la situación, explica que debido a recortes este año no habrá cesta de Navidad. Los siguientes comentarios que recibe no hacen sino reforzar la mala imagen que ese trabajador tiene en ese momento de la empresa. Si en algún momento había pensado solidarizarse con el empresario, ése es el momento en el que la solidaridad muere junto con la motivación, y ya tienes un empleado rindiendo unos puntos por debajo de lo normal durante los próximos meses (no olvidemos que ese sentimiento seguirá retroalimentándose diariamente con la opinión del entorno familiar).

El caso opuesto. Llega un trabajador a casa justo antes de las fiestas navideñas. Su familia ve que viene con una caja de regalo con el logo de la empresa y detalles navideños (la asociación de ideas es muy importante). La familia completa abre la cesta. En esos momentos sólo habrá comentarios buenos hacia la empresa. El trabajador verá reforzada entonces su buena conducta hacia la empresa. Si se diera el caso de que la cesta no es tan buena como la del año pasado, todo el mundo aceptará que hay una Crisis, y que demasiado tienen por recibir algo. Durante los próximos meses, el trabajador se verá mucho más ligado a la empresa, con un rendimiento bastantes puntos por encima de lo normal. Por no más de 50€ jamón, queso, vino, turrones y lealtad.

Consejo personal. Incluid dentro algún detalle no perecedero, siempre con el logo de la empresa: un abrebotellas, una aceitera… Esto hará que el recuerdo se alargue durante mucho más tiempo, y que la asociación de ideas “empresa-pensamiento positivo” perdure.


Pensadlo.

INTELIGENCIA EMOCIONAL (I) EL COMIENZO DEL CAMBIO INTERIOR

“No es inteligente el que sabe hacer muchas cosas, sino el que sabe qué hacer en cada momento”

Hace más de 15 años que Daniel Goleman publicó su libro “Inteligencia Emocional”, y pareció que había descubierto el secreto de esa bebida refrescante, oscura y burbujeante que tanto gusta sola o acompañada (me he propuesto no publicitar marcas en el blog, y por el momento lo cumplo…). Pero lo cierto es que en el primer cuarto del siglo pasado Edward Thorndike ya definió su Inteligencia Social como “la habilidad para comprender y dirigir a los hombres y mujeres, muchachos y muchachas, y actuar sabiamente en las relaciones humanas”.

Aquí no vamos a dar un curso de INTELIGENCIA EMOCIONAL. Os digo más. Olvidad la definición que acabáis de leer y todo lo que creéis saber sobre este tema. Sólo quedaos con 2 términos asociados del anterior párrafo: Comprender y Dirigir.

Y ahora vamos a introducir otra palabra fundamental para la gestión de equipos de trabajo, y por ende para la Dirección de una empresa: MOTIVACIÓN. No os dejéis engañar por la terminología. No estamos hablando de que los trabajadores sonrían más. No olvidemos que nos pagan por dirigir, no por hacer amigos. Esto va de que una persona motivada rinde 3 veces más que una en un estado normal, y mejor (Cantidad y calidad). Y además, sonríe más.

El primer paso para poder motivar a alguien es conocerle, pero para eso, es mucho más necesario conocerte a ti mismo. Sabes todo lo que haces pero, ¿te has parado un instante a pensar por qué lo haces como lo haces? Seguramente no.

Os recomiendo un ejercicio que pongo en práctica diariamente tanto en mi vida profesional como personal. Cuando hay algo negativo que me afecta (me irrita o me entristece), me paro a pensar por qué realmente estoy reaccionando así. No hablo del típico “Yo tengo razón”. Hablo de mirar un poco más en el interior. ¿Por qué me he enfadado tanto? ¿Ha sido una reacción proporcionada al daño? ¿Es un tema delicado para mí? ¿No es la primera vez que me pasa eso y por eso me enoja? ¿Tengo algo pendiente con esa persona que no he aclarado y que me afecta a la relación que tengo con ella? No subestiméis este razonamiento. Esto que os acabo de soltar entre líneas es la CLAVE DEL ÉXITO PERSONAL, en cualquier ámbito de la vida.

¿Por qué? Sencillo. Este tipo de razonamientos te lleva a analizar todo tu comportamiento (repito, profesional y personal), te hace sacar conclusiones sobre tu actitud, te permite conocer mejor tus puntos fuertes y tus punto débiles (oportunidades de mejora, para no herir) y te hace anticiparte a todas tus reacciones. Podrás controlar una negociación porque sabrás cómo vas a reaccionar y cambiarlo sobre la marcha… ¡¡¡¡Y el segundo paso será saber cómo reaccionará el otro y adelantarte!!!!! No puede ser mejor. Beneficios en el trabajo y en casa.

Alguno de vosotros estará pensando que no tiene tiempo para este tipo de tareas, que bastante tiene con seguir leyendo esto y que ya ha trabajado la cabeza durante su experimentada vida. Os daré un dato: la mayor parte de los directivos españoles hemos dedicado el 100% de nuestra formación académica a conocimientos técnicos, y NADA a nuestros conocimientos conductuales. Dicho de otro modo, llevamos toda nuestra vida montándonos un Ferrari por piezas, y no nos hemos molestado en sacarnos el carnet de conducir…