Durante nuestra etapa escolar, al comienzo de un nuevo curso, la mayor parte de nosotros deseábamos que el profesor pronunciara aquello de “EVALUACIÓN CONTINUA”, que venía a decir que no nos jugaríamos todo en un examen final, sino que día tras día tendríamos la oportunidad de demostrar nuestros conocimientos. En realidad era un arma de doble filo: para no tener una única baza, estabas obligado a ser constante durante todo el curso.
Esta medida favorecía claramente a quienes trabajaban y se esforzaban a diario, y penalizaba a aquellos que el día antes de un examen se “tragaban el libro”, o a quienes hacía uso de todo tipo artimañas para crear “ampliaciones de memoria externas”.
Antes de que tus empleados se incorporen a la empresa, e incluso cada vez que cambien de ocupación, lo lógico es que el área de RRHH les haga una evaluación completa (de aptitud y de actitud), de manera que la empresa disponga de un perfil completo de cada trabajador. En ese perfil figurará una parte objetiva y una parte subjetiva. La parte objetiva está vinculada con los hechos contrastables del Curriculum Vitae (formación, experiencia, idiomas, etc.), mientras que la parte subjetiva estará comprendida por una serie de interpretaciones psicológicas del perfil emocional del evaluado.
Hasta aquí todo es más o menos razonable, y en la mayor parte de las empresas, esto se sigue con más o menos acierto. Pero entonces, si ya tenemos definido a cada trabajador, ¿para qué una evaluación continua? La respuesta es la siguiente. Como decía el primer día en el post de presentación, las personas cambian, no sólo con el paso de los años, sino con el paso de las horas. Cambiamos porque tenemos una parte emocional, y las emociones están influenciadas por todo lo que nos rodea, en cada momento.
Como voy a dar por hecho que la actualización de la evaluación de los logros académicos, la experiencia profesional, etc. es inmediata, voy a centrarme en la parte más subjetiva de un trabajador.
Empiezo con una pregunta. Un trabajador que trabaja mal, ¿es un mal trabajador? Si sigues mis post desde el principio, ya sabrás la respuesta. Por si acaso, te doy respuesta (y te invito a revisar algunos post pasados):
Un trabajador puede trabajar mal por los siguientes motivos:
- No está realizando trabajos adecuados a su perfil
- No tiene un responsable que le ofrezca lo que demanda (delegación, liderazgo, dirección, sueldo … Depende del trabajador)
- No tiene un entorno organizativo claro (los equipos o los trabajos no están bien definidos)
- No tiene un clima laboral adecuado
- No tiene una situación personal adecuada
¿De cuántos de los casos anteriores puedes culpar al propio trabajador?
Para que no te despiertes un día, llegues a la oficina tranquilo y contento, y de repente te encuentres con unos resultados inesperados, tu obligación como directivo es anticiparte, y para anticiparte debes conocer, y para conocer debes evaluar.
Y no sólo en un momento puntual, difuminado con el paso del tiempo. Debes mantener actualizada la información de tus recursos humanos. No sólo sus resultados, sino sus inquietudes, sus evoluciones,… sus emociones. Me veo a mi mismo aburrido de explicar, más a los jefes que a las jefas, que las emociones no son sólo aquello que te lleva a llorar, sino que la ira, la tristeza, la alegría, el aburrimiento, el miedo, etc. forjan nuestra manera de comportarnos. Etimológicamente, el término emoción viene del latín emotĭo, que significa "movimiento o impulso", "aquello que te mueve hacia" .Así que sí, debes conocer las emociones de tus empleados.
Para ello, debes establecer un plan de evaluación continua. El plan tiene una parte muy definida y otra difusa. La parte definida consiste en establecer reuniones periódicas con tu personal para intercambiar impresiones. Esas reuniones periódicas pueden ser individuales o colectivas, pero ni todas deben ser individuales ni todas deben ser colectivas. Debes intercalar. Eso sí, en el trascurso de un año las individuales debes tenerlas con el 100% de la plantilla.
Evaluaciones individuales: Debes intentar obtener información sobre el estado emocional como trabajador:
- ¿Qué te preocupa?
- ¿Qué aspiraciones tienes en la empresa?
- ¿Qué es lo que más te gusta de tu trabajo?
- ¿Qué es lo que menos?
- ¿Qué puedo hacer yo para mejorar tu trabajo?
Evaluaciones colectivas: Las preguntas son similares pero van dirigidas a un grupo, así que no deben ser comprometidas para nadie, sino más abiertas:
- ¿Cómo va el equipo?
- ¿Estáis preocupados por algo?
- ¿Os puedo facilitar el trabajo en algo?
La parte difusa es un compendio de situaciones cotidianas. Tienes que involucrarte con tu equipo. Sólo así conseguirás ser un líder en vez de un jefe. Un lunes debes preguntar por el fin de semana. Nunca te dejes a nadie por dar los “buenos días”. Y cuando te cruces con alguno, siempre muestra un gesto amable. Eres el jefe, el responsable de sus resultados, no el dueño de sus vidas. No te comportes como tal. Si realmente no te importa qué tal han pasado el fin de semana, deberás procurar que no se note. Son tu gente, y ellos deben notarlo.
El conocimiento es poder, y sabiendo cómo están los engranajes de tu organización, será más sencillo saber a quién puedes pedir qué en cada momento., de manera que las probabilidades de éxito se multipliquen.
