TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN: LA SALA DE REUNIONES

"Lo supremo en el arte de la guerra consiste en someter al enemigo sin darle batalla."

Sun Tzu

Cuando vamos a iniciar una negociación, sea del tipo que sea, , no sólo debes marcarte el objetivo a conseguir. Debes preparar bien la estrategia a seguir, contemplando múltiples escenarios de acción en función de las reacciones de tu opositor (para que haya negociación hace falta enemigo, ponle el nombre que quieras). Revisa el post http://directivosorg.blogspot.com.es/2012/03/reuniones-de-trabajo-un-arma-de-doble.html 

Esa sería la parte visible de la reunión: "lo que voy o no a decir".

Sin embargo hay una parte invisible muy importante en todo proceso negociador. Hablo de factores influyentes, tales como la ubicación, la hora, el número de asistentes, etc. o lo que es lo mismo "cómo lo voy a decir".

En esta ocasión me voy a centrar en la sala de reuniones, y en su peso específico en la reunión.

DIMENSIONES Y AMBIENTE

El espacio de la sala depende del número de asistentes en la negociación, por lo que cuando se haga la convocatoria es fundamental pedir confirmación de asistencia. Piensa que tan condicionante es una sala demasiado grande como una sala demasiado pequeña. 

Puedes establecer como regla general aproximadamente 2 m² alrededor de cada persona. Esto quiere decir que debes dejar espacio suficiente tanto en los laterales como detrás, para facilitar el acceso a su puesto a cualquiera que lo abandone momentáneamente.

Con la iluminación podemos conseguir el efecto deseado para nuestra reunión. Podemos dar mucha claridad a la sala si tenemos una postura dominante en la negociación, o luz atenuada para facilitar la negociación, ya que dará un poco más de intimidad a los asistentes y en las exposiciones se mostrarán menos observados.

La temperatura debe oscilar entre los 18 y 22 grados ya que demasiado calor o demasiado frío puede distraer a los asistentes.

También es necesario buscar una sala suficientemente insonorizada, para evitar ruidos externos (tanto de la calle como de otras salas). 

UBICACIÓN EN LA MESA

Aunque quizá nunca te lo hayas planteado, las relaciones de poder se ponen de manifiesto a través de la ubicación de los individuos en la mesa de reunión.

De manera que el lugar que se adopta en la mesa:

a) Es un indicativo del nivel jerárquico.

b) Permite detectar la estrategia que adoptará cada una de las partes.

c) Puede favorecer o entorpecer la consecución de un acuerdo.

d) Sirve para fomentar un clima de presión, o de confianza.

a) Mesa redonda

Si estás pensando que una mesa redonda otorga el mismo estatus a todos los individuos, por aquello de "Los Caballeros del rey Arturo" te estás equivocando. Siempre hay alguien que posee el máximo nivel jerárquico (LÍDER), y entorno a él se organiza el resto de la mesa

A partir del punto (12) en que se ubique el líder se establecerán las relaciones de poder:

- El individuo que se sienta a la derecha de la persona de mayor nivel jerárquico (11), tiene más poder que el individuo que se siente a la izquierda (1).

- El poder que detentan los individuos va disminuyendo a medida que se alejan del foco de poder.

- Frente al foco de poder se sienta  la oposición. (6) de manera simétrica

- Entre el foco de poder y la oposición se colocan los individuos de menor rango. (2) a (5) y (7) a (10).

- Los individuos que se sientan en los puntos intermedios de ambos frentes (3) y (9) son los de menor nivel jerárquico.

 b) Mesa cuadrada:

 Postura de confrontación:

Las posiciones ofrecen una barrera física y psicológica. Mejor si se quiere crear tensión

Postura de colaboración:

Una menor distancia física crea un ambiente más positivo para el acuerdo

Posturas no permitidas:

             Demasiada tensión                                         Demasiado aislado

Difícil crear unidad dentro de las partes para unificar criterios

c) Mesa rectangular u ovalada

Es la que permite un mayor juego y la que mejor pone de manifiesto las relaciones de poder, incluso dentro de los propios grupos negociadores

Aunque el análisis de los niveles de rango jerárquico es similar al de la mesa redonda. hay que añadir que:

• Las posiciones intermedias suelen ser ocupadas por los individuos de menor rango jerárquico. No obstante, estas posiciones se pueden utilizar como estrategia cuando el líder prefiere no llamar la atención con el fin de observar con detalle las actitudes y comportamientos de la otra parte. 

• Los extremos quedan psicológicamente más alejados que en el caso de una mesa redonda, donde todas las posiciones son equidistantes.

   Postura de líderes enfrentados:

 Confrontación

Acercamiento

Posturas no permitidas:

Como veis, NADA QUEDA AL AZAR. Cualquier parámetro de una negociación debe ser estudiado para conseguir la postura más cercana a tu éxito.

En otra ocasión os explicaré cómo llevar una negociación. De momento, dos consejos:

• Controla tu teléfono móvil. Quita el volumen y nunca lo dejes encima de la mesa. Hace ver que tienes entre manos algo más importante que la propia reunión.
• Nunca lleguéis tarde a una reunión: "El que llega primero al campo de batalla espera la llegada del enemigo fresco para combatir. Quien llega tarde al campo de batalla tiene que apresurarse y arriba exhausto al combate". Sun Tzu

GESTIÓN DEL TIEMPO (I): PRODUCCIÓN vs PRESENCIA

"Los que emplean mal su tiempo son los primeros en quejarse de su brevedad"

Jean de la Bruyère

En tiempos de Crisis vuelve a primar una palabra en cada conversación laboral. No hablo de Marketing, Innovación o Diversificación, que quizá serían las más interesantes para sacar esto adelante. Es una palabra que nadie interpreta igual, a pesar de que a priori es objetiva y concreta. Hablo de la Producción.

Como decía el primer día, éste no es un blog realizado por alguien de RRHH, y tampoco va especialmente dirigido a gente de RRHH. La aclaración la repito porque lo que voy a contar a continuación está explicado desde el punto de vista del directivo, responsable directo de esos equipos de trabajo que producen, y del producto final, y las ideas no siempre irán en consonancia con la gestión habitual de los RRHH.

Para empezar vamos a aclarar el concepto de producción. Un error demasiado extendido en los directivos y jefes de grupo es confundir producción absoluta con producción relativa.

La producción absoluta debe ir relacionada con el estado de demanda de los mercados (La empresa X pone tantas unidades en el mercado). La producción relativa en cambio es la que se utiliza para optimizar el proceso (El trabajador Z saca tantas unidades/hora). Ésa es la producción importante desde el punto de vista de la gestión de equipos de trabajo.

Es imposible optimizar el rendimiento de un equipo de trabajo desde el punto de vista absoluto. Me explico: Si yo digo que un trabajador es más eficaz que otro porque ha realizado más proyectos, la información no me está aportando ningún dato concreto. La primera pregunta sería ¿En el mismo tiempo? ¿De igual complejidad? ¿En los mismos turnos (día, noche)? Hay muchos factores influyentes, de manera, que antes de valorar la productividad de alguien debemos relativizar para obtener un indicador de comparación válido.

Explicado esto, planteo de nuevo ¿es más productivo alguien por el mero hecho de trabajar más horas? Ya hemos visto que si hablamos de producción relativa, la respuesta es un NO TIENE POR QUÉ. 

A la producción relativa también se la denomina RENDIMIENTO. De ahí que de alguien que produzca mucho relativamente hablando se dirá que rinde mucho.

Profundizamos. El rendimiento de un trabajador es una curva asintótica, y esto quiere decir que tiene un límite hacia el que tiende. Ese límite, es decir, el máximo rendimiento de alguien, estaría en un trabajador descansado, trabajando en un tema que le apasiona, con un equipo de trabajo válido (al menos desde su punto de vista), con unos superiores que le delegan y le respaldan, y con un plazo de entrega apretado pero coherente (también desde su punto de vista). Por tanto, un trabajador rendirá al máximo de sus posibilidades cuando esté totalmente MOTIVADO.

Si obligo a alguien a trabajar más horas de las acordadas de manera habitual, su rendimiento irá poco a poco descendiendo, de manera que no por trabajar más horas será capaz de producir más. Como además su cansancio físico irá aumentando, su rendimiento descenderá aun más; al ver que descienden sus horas de ocio sentirá además frustración, y como él mismo no se verá tan productivo, se desmotivará un poco más, de manera que rendirá aun menos.

Estaréis pensando: ¿Y las cadenas de montaje, fábricas, etc.? Más horas funcionando = más producción. Cierto, salvo por el hecho de que la empresa en ese caso debe establecer turnos, de manera que los empleados no trabajan más de lo establecido, con el fin de no perjudicar la producción. Fijaos. No trabajan más porque estropean la cadena. Es decir, porque rinden peor y pueden perjudicar al proceso. Y entonces ¿por qué en otros sectores esto no se plantea?

Otro sector específico es el comercial. Más horas vendiendo = más posibilidad de venta. Pero, ¿un comercial cansado vende más que uno descansado? Ni mucho menos. Debe haber también descansos y turnos. No confundamos en estos casos horas de trabajo de una ocupación (puesto de trabajo) con horas de trabajo de un empleado concreto (persona).

Pero, ¿dónde está el equilibrio entre presencia y producción? Normalmente la duración de la jornada fijada en los contratos laborales está pensada precisamente para encontrar ese equilibrio (o debería). Por ejemplo, en trabajos físicos intensos la duración debería ser menor que en trabajos de oficina, y alguien que está de retén (o guardia) puede tener una jornada con una duración mayor porque se le presupone que no estará solucionando contingencias el 100% de su tiempo. Como veis, es muy importante valorar la ocupación de cada uno a la hora de fijarle la duración de la jornada. Por tanto, es importante que RRHH tenga comunicación directa con el responsable de cada área (contigo), con el fin de ajustar esos tiempos de trabajo.

La cultura empresarial española está fuertemente vinculada a la presencia en el puesto de trabajo como medida de producción. Por eso, medidas como el Teletrabajo están prácticamente defenestradas. Y por eso la jornada laboral de nuestros empleados dura el número de horas de la jornada del jefe + 2 (una antes de que llegue y otra después). Nos creemos que si no estamos viendo a los trabajadores, es que no están trabajando. Pero, ¿cuántas veces ves a todo tu personal al cabo del día? Seguro que tienes gente en otra planta, en otro edificio o incluso en otra ciudad. Y eso no quiere decir que no estén trabajando.

La solución para este problema planteado está en el trabajo por objetivos a corto plazo. Cada persona tiene un cometido (semanal, por ejemplo) que tiene que realizar, y es independiente del número de horas que emplee. Habrá veces que haya algo urgente, y haya que utilizar algo de la parte de descanso y ocio, y habrá veces que no haya nada relevante, y el trabajo se haga más relajado.

Esto evitaría que cuando vuelvas de comer y hayas empleado más tiempo del que empleen tus trabajadores, estés pendiente de quién se va antes que tú y por qué. Ellos quizá hayan terminado su parte diaria de trabajo y seas tú el único que no lo ha completado. Este caso es muy habitual, y seguro que en alguna ocasión te has visto solo en la oficina, maldiciendo a todo el mundo por haberse ido antes que tú. O quizá peor aún, tus empleados haciendo tiempo en la oficina esperando a que salgas por la puerta para poder marcharse a sus casas. ¿Eso es producción? ¿Es rendimiento? Pues no sólo no es producción, sino que se puede convertir en un gasto. Al final veremos un ejemplo que lo demuestra.

Nuestra obligación es asegurarnos de que nuestros empleados hacen el trabajo encomendado, y aquí es donde podemos “chocar” con una política convencional de RRHH: me da igual cómo ni dónde si los plazos y los niveles de calidad se cumplen.

Os voy a poner el ejemplo. Es un ejemplo real de una empresa alemana X con sede en España, que tiene interiorizado este concepto dentro de su política de RRHH. En X, cada trabajador tiene objetivos fijados, que se van actualizando y renovando por su superior. Se les establece una carga laboral de 35 horas semanales, a priori de 7 a 14h de lunes a viernes. Si un trabajador acumula las 35 horas antes de las 14h del viernes, y ha cumplido sus objetivos, puede irse antes a casa. Si un trabajador queda en su puesto de trabajo después de las 15h (una hora de margen), a fin de mes se le computan en nómina gastos de electricidad (alumbrado, equipos informáticos, climatización), gastos de seguridad y gastos generales). De manera que si alguien quiere quedarse por las tardes a trabajar más, podría incluso no ir a trabajar el viernes, pero tendrá que pagar aquellos gastos que la empresa entiende que los está generando él.

Más horas no implican más rendimiento ni más producción. 

Tenlo en cuenta a la hora de gestionar tu equipo de trabajo.

DISTRÉS, O CUANDO EL ESTRÉS SE VUELVE MALO

La expresión de las emociones en hombres y animales difiere en que los hombres hemos desaprendido a gestionarla

Profundizo en el tema del estrés laboral porque creo que es uno de los grandes males que atacan a los directivos en estos momentos. Muchos al oír hablar de la palabra estrés temen reconocer el mal que les produce, bien por su posición jerárquica en la empresa o bien porque en la sociedad aun está visto como una muestra de debilidad. Hablaremos a continuación de todo esto. Para comprender el origen del estrés, y sus consecuencias en el organismo, recomiendo leer ahora el post de febrero http://directivosorg.blogspot.com.es/2012/02/el-mayor-enemigo-del-trabajador-el.html

Recordamos de aquel texto que, ante la aparición del estrés, pueden suceder 3 cosas.

1)    Que la situación que ha provocado el estrés cese en un corto espacio de tiempo, con lo que nuestro cuerpo recuperará el tono de reposo sin mayores consecuencias. Este proceso se denomina ESTRÉS.

2)    Que la situación que ha provocado el estrés no cese en un corto espacio de tiempo, sino que se mantenga, sometiendo a nuestro cuerpo a una tensión continua. En este caso, se denomina DISTRÉS.

3)    Que la situación que ha provocado el estrés no sea real (no digo que nunca haya existido, sino que en el momento de comienzo de la situación de estrés no estaba sucediendo). A este proceso se le denomina ANSIEDAD.

Nos vamos a centrar en el DISTRÉS, y os voy a poner unos ejemplos reales para aquellos escépticos que desconfían del poder de la mente sobre el resto de los órganos. Seguro que os identificáis con alguno de ellos.

En mi época de estudiante, coincidí con dos hermanos que estudiaban en la misma clase. Se llevaban un año, pero uno repitió las pruebas de acceso a la Universidad y allí estaban los dos compartiendo curso. Al llegar el momento de cada examen, uno de ellos era incapaz de rendir como debía. El miedo le bloqueaba y normalmente se quedaba en blanco. El otro en cambio, entraba insultantemente relajado (o eso creía), y era capaz de realizar con acierto cuantas pruebas le pusieran.

Una semana después de terminar cada periodo de exámenes, el que se bloqueaba en los exámenes se sentía físicamente perfecto como para empezar a estudiar de nuevo. En cambio, el aparentemente relajado, sufría un periodo de gastroenteritis que en varias ocasiones precisó hospitalización.

¿Cuál era más vulnerable a un periodo de estrés? Pues lo cierto es que el segundo. Había aprendido a controlar tan bien los síntomas del estrés, que los terminó interiorizando. No gestionando. Simplemente “apartando para luego”. Y como él no lo sentía mientras estaba sucediendo, no podía actuar. “Yo no estoy nervioso”, decía. Pero no era cierto, aunque él no lo sabía en aquel momento.

En un proceso de selección de directivos se busca eso, alguien capaz de “controlar su pulso” ante decisiones importantes. Nunca nos hemos parado a pensar si gestionamos ese estrés o simplemente lo controlamos y apartamos. ¿Cuántos directivos conocéis con hipertensión, úlcera gástrica, jaquecas, tics, y una lista interminable de dolencias?

Algunos piensan (quizá tú), que va incluido en el puesto. Nada más lejos. Un directivo debe estar preparado para soportar la RESPONSABILIDAD, no el ESTRÉS. No son sinónimos, por más que queramos decirlo para sentirnos más fuertes.

El DISTRÉS no es sencillo de identificar. Peor cuanto mejor controles tus emociones. Verás que sufres dolencias patológicas que no puedes asociar a nada, porque no suceden simultáneamente con la situación de ESTRÉS.

Paul Mac Lean, quien divulgó la famosa hipótesis del cerebro triple (y cuyo contenido os puedo contar de manera individual si me lo pedís por email (lepilatrenado@gmail.com) por no enrollarme aquí), denominó a ese tipo de pacientes ENFERMOS PSICOSOMÁTICOS. Gente que mentalmente no sufre las consecuencias del estrés pero que, al no gestionarlo, terminan dañando su cuerpo (termina saliendo por algún sitio).

Nunca aceptéis el estrés (o distrés) como parte de vuestro trabajo. Tenemos que aprender a asumir las consecuencias de nuestras decisiones. Eso es responsabilidad. Nuestra experiencia y nuestros conocimientos nos hacen decidir acertadamente (al menos para nuestra escala de valores). Eso es dirigir. Llegar a casa cansado es normal. Llegar a casa estresado es un defecto demasiado extendido y demasiado aceptado.

Más adelante aprenderemos algunos ejercicios para poder gestionar el estrés acumulado.

Por cierto, si alguien se está preguntando por qué eran tan distintos los hermanos llevándose tan poco tiempo, os diré que hay una parte de nuestra forma de ser que depende de la educación, experiencias vividas, entorno, … que es el carácter, y otra parte innata que es distinta para cada individuo, que es el temperamento. Pues ellos tenían distinto temperamento, por lo que habían desarrollado distinto carácter. De eso trata todo esto. De conseguir encauzar nuestro temperamento a través del desarrollo de nuestro carácter. De esa manera el temperamento no condicionará nuestras acciones, para que ya no sirva el autoconsuelo de “yo soy así…”