LA (DES)MOTIVACIÓN

Cuando las lágrimas no te dejan ver el camino, o dejas de llorar o dejas de caminar.

 

Resulta más o menos sencillo hablar sobre la desmotivación laboral desde fuera, desde un puesto bien reconocido y bien remunerado, con la carga laboral bien equilibrada, y con jefes/compañeros/subordinados adecuados a la situación. Se suelen decir cosas como que el que está desmotivado es porque no quiere trabajar, porque es vago, o flojo, o porque no vale para ese puesto, o un poco de todas las cosas.

 

No es nada nuevo decir que el hecho de juzgar sin conocimiento de causa es en este país (y en tantos otros), deporte nacional. Y precisamente por ello, en este post, vamos a analizar los motivos más frecuentes de desmotivación laboral, y cómo luchar contra ellos para volver a ser el trabajador que todos (empezando por ti) esperan.

Para empezar, vamos a clasificar los motivos más frecuentes por la cercanía al trabajador. Esto será porque cuanto más cercano tenga un motivo el trabajador, mayor accesibilidad a la solución tendrá.

 

 

Círculo primario:

Dentro de este primer tipo nos encontramos las causas de desmotivación más cercanas al trabajador, es decir, aquéllas que tienen interactuación directa con él.

 

·         Jefe malo: Cada cual tiene una idea distinta de jefe malo. Unos piensan que un jefe malo es aquél que manda mucho. Otros aquél que no manda nada. Aquél que supervisa los trabajos demasiado cerca o aquél que se desentiende. El que da mucho trabajo o el que quita mucho trabajo.

 

·         Malos compañeros/subordinados: Los que no saben trabajar en equipo porque no rinden como el resto. O aquéllos que trepan posiciones a costa de los demás. Malos pueden ser los que ganan más que nosotros, o los que trabajan menos. Quizá aquéllos que siempre están dispuestos a echar una mano nos resulten sospechosos, o aquéllos que sólo eligen las tareas sencillas.

 

·         Condiciones laborales: Motivos de desmotivación pueden ser una jornada laboral larga, un sueldo bajo, un puesto de trabajo incómodo (luz, temperatura, ruido). Vacaciones no concedidas, turnos cambiados o promesas incumplidas también se consideran aquí.

·         Carga de trabajo: La carga de trabajo que causa desmotivación no tiene por qué ser muy grande, sino aquélla que o bien no se puede cumplir, o requiere un esfuerzo continuado en el tiempo. También puede desmotivar un encargo cuya cualificación esté por debajo de las expectativas del trabajador, o muy por encima.

·         Condiciones personales: Problemas familiares, ya sean conductuales, emocionales, o motivos de salud. Todo afecta al estado anímico de un trabajador.

 

Círculo secundario:

En este segundo tipo predominan los factores que rodean al trabajador, pero sobre los que tiene menor influencia de cambio.

·         Empresa desorganizada: Falta de información acerca de los resultados de la empresa, o rumores internos, o muchos movimientos horizontales, o con objetivos inciertos, pueden causar incertidumbre en el trabajador, lo que ocupará parte de su cabeza, disminuyendo el rendimiento y pudiendo causar desmotivación y frustración.

·         Desplazamientos al puesto de trabajo: Es de esperar que el trabajador use la ruta óptima (tiempo, esfuerzo, dinero,…) para llegar a su puesto de trabajo, pero el hecho de soportar horas de atasco en la carretera, o la necesidad de realizar demasiados transbordos en el transporte público, pueden hacer que el trabajador llegue a su puesto con la motivación baja.

·         Departamentos “mejores”: el hecho de ver reflejadas las expectativas de un trabajador en otro área que no es la suya, puede ocasionar frustración que alimente la desmotivación.

 

 

Circulo terciario o externo:

Son factores externos que no condicionan directamente el desarrollo de la jornada laboral, pero que aportan pensamientos “rumiantes” difíciles de eliminar.

·         Situación político/económica del país: La “crisis”, la corrupción, la seguridad ciudadana…, son factores que pueden descentrar al trabajador de sus objetivos, y por tanto, desmotivarlo.

·         Resultados deportivos: Por surrealista que pueda parecer a quien no lo sufra, alguien muy forofo de algún deporte deposita gran parte de sus emociones en las competiciones deportivas, emociones que comparte con el resto de actividades que desempeña. De manera que un resultado positivo/negativo de su equipo, ya sea como deportista activo o espectador, puede condicionar sus siguientes jornadas laborales.

·         Frustraciones varias: éxito de compañeros de promoción y/o conocidos no cercanos, no acompañados del éxito propio, pueden ocasionar frustraciones en el trabajador.

 

Como se puede apreciar, el 100% del entorno de un individuo afecta a su estado emocional y, por tanto, puede afectar a su rendimiento laboral. Como hemos repetido en posts anteriores, un trabajador desmotivado no es un trabajador malo, y rara vez no es recuperable. Puede que en ocasiones sea prácticamente imperceptible por los demás, porque su nivel de producción se mantiene (en calidad y/o cantidad), pero que su nivel de desmotivación sea tal que “rompa” y necesite una baja laboral. Por eso, es labor del jefe ejercer de líder, y no sólo repartir el trabajo sino hacer seguimiento del estado anímico de sus trabajadores. Es en esas ocasiones cuando el líder debe hacer como es@ padre/madre que ve a su hijo volver del colegio más triste o serio de lo normal, y sabe que algo no marcha bien.

 

Pero sobre todo, es labor del propio trabajador identificar su estado de (des)motivación, y hacer lo posible por devolverlo a los niveles emocionales óptimos.

Sobre las actuaciones posibles, veamos algunos ejemplos.

 En el caso de los factores del círculo primario, como decíamos, son los más cercanos en su interactuación con el individuo y, por tanto, los más difíciles de llevar. Ante estos factores, tal y como decíamos en el post sobre el estrés, las soluciones son luchar o huir. O asumir, que incluye parte de ambas. Luchar desde el diálogo, exponiendo las ideas personales, indicando el camino del cambio, revelando las propias frustraciones, analizando los factores reales/objetivos y descartando los ficticios/subjetivos. Volviendo a definir internamente el trabajador que cada uno quiere ser y tender a él. O huir, cambiar de trabajo, usar tus energías en otras batallas, decidir en una balanza qué implica el cambio y apostar por la incertidumbre frente al puesto actual.

Sobre los factores secundarios, el recurso más útil es asumir. Has apostado por un puesto de trabajo y esto son los daños colaterales. No existe el puesto perfecto. Lo es mientras tú consideres que lo es Debes aprender a convivir con ellos y a usarlos en tu beneficio. Usa los desplazamientos al trabajo para reorganizar tus ideas, o para desconectar del mundo profesional. La desinformación de tu empresa hacia los trabajadores no debe influir en tu rendimiento. Ante una acción, una reacción. Pero… ¿ante un rumor?

Y sobre el resto de factores, no debes dejar que se acerquen a tu jornada laboral. Ya habrá tiempo para gestionarlos. En tu rendimiento profesional no tienen cabida.

 

Como norma general, debes elegir quién quieras ser. Y debes trabajar para lograr parecerte cada día a ese modelo. Independientemente de las condiciones de contorno. Y aunque todos tenemos derecho a tener un día flojo, no alimentes tus frustraciones con pedacitos de tu profesionalidad. Al final, las etiquetas que te pone la gente son difíciles de quitar, pero aquéllas que te pones tú mismo son imposible.

Y un consejo más. La vida es algo más que un trabajo. Hay una parte fundamental del desarrollo de tu personalidad que viene de las satisfacciones profesionales, pero no es la única. Hay baches que todos debemos pasar. Y digo pasar. No quedarse ni estancarse. Procura salir lo antes posible de ese estado de desmotivación y sobre todo, procura ser feliz haciendo aquello que haces. “Por” o “a pesar de” ello.

EMPRENDEDOR. EL REY DE MI CASTILLO

-     ¿Cabeza de ratón o cola de león?

-     ¿Y por qué no cabeza de león?

Cada uno tiene internamente una imagen desarrollada de lo que es y lo que vale como trabajador. De sus puntos fuertes, de sus puntos de mejora, de sus valores añadidos, de sus rendimientos y motivaciones,…; y aunque esa imagen no tiene por qué ser una imagen real, para cada cual será un objetivo fundamental ponerla en escena el máximo posible para cumplir éxitos y evitar frustraciones.

Ser el trabajador que quieres ser trabajando por cuenta ajena no siempre es fácil. Quizá porque el día a día no te permite desarrollar plenamente tus capacidades, porque la empresa no encaja exactamente en tus expectativas, porque el sueldo no es el que mereces, porque tienes un responsable eclipse (que evita que los demás vean tu luz cada vez que intentas brillar), porque el perfil de tu puesto no se amolda a tu imagen de desarrollo o simple y sencillamente, porque no te gusta lo que haces.

Por eso, y porque la creación de empleo por cuenta ajena no atraviesa sus mejores momentos, cada vez son más lo que deciden desarrollar su propia empresa. Y así, se convierten en emprendedores.

Entremezclando definición etimológica de la palabra, con una definición histórica, y dándole el contexto económico actual, se podría decir que un emprendedor es alguien que decide aventurarse empresarialmente, invirtiendo su capital, en una idea productiva innovadora.

Por supuesto esta definición es libre, y mucho prefieren quedarse con la idea de que un emprendedor es alguien que se monta su propia empresa sin más, aunque se dedique a algo que otros desarrollan de igual forma desde hace tiempo. Según mi criterio, eso es un trabajador por cuenta propia, o autónomo. Pero tampoco estamos aquí para conseguir un sillón en la Real Academia de la Lengua, así que cada cual se quede con lo que guste.

Volviendo al tema que nos ocupa, precisamente porque el número de emprendedores está creciendo, nos empezamos a familiarizar con términos empresariales hasta ahora desconocidos para nosotros. Así aparecen:

• las startups, o compañías emergentes, que son nuevos modelos de negocio que plasman una idea nueva en el mercado;
• las incubadoras, que son empresas dedicadas acoger esas ideas sueltas y facilitar la creación de una empresa a los ideólogos, a través de formación, microcréditos, etc., a cambio de un precio fijo o de una participación en la futura empresa;
• las aceleradoras, que proporcionan visibilidad a la empresa a través de publicidad y marketing, para conseguir inversores y poner la empresa en explotación regular;
• las spin-off, que son empresas creadas a partir de ideas surgidas a través del desarrollo de otras empresas;

Y así hasta el infinito. Cada día aprendo algún término nuevo, aunque generalmente son los mismos de toda la vida pero en inglés…

Pero, ¿qué debes tener en cuenta a la hora de emprender con tu propia empresa? La primera premisa que debes tener en la cabeza es que, dado que no tienes garantizado el éxito, SIEMPRE va a suponer un riesgo. Tu labor previa será cuantificar esos riesgos e intentar buscar medios para minimizarlos, de manera que el riesgo, a pesar de seguir siéndolo, lo sea menos. Aquí van unos cuantos consejos por fases:

• LA SEMILLA. Una vez tengas claro que te gustaría montar algo por tu cuenta, crea un documento escrito que se llame MI GRAN PROYECTO o algo que te motive cada vez que lo leas.

• HORA DE PENSAR. Piensa en la idea que vas a desarrollar. Madúrala. Piensa en las mejoras que aporta al mercado, en las necesidades que cubre. Piensa en la competencia. Piensa en tu radio de acción. En el control que podrás ejercer sobre el mercado. Documéntate. En función de la actividad que vayas a desarrollar, busca índices de natalidad, edad media, rentas per cápita, masa salarial, número de pasajeros, horarios laborales, número medio de calzado de la gente, media de días de lluvia,…, lo que sea, que aporte información a tu proyecto. Piensa, piensa, piensa. Para retroalimentar tus pensamientos, expón a gente de tu círculo íntimo (para evitar robos de ideas) tu plan de negocio, y recoge TODOS los comentarios, sean de la índole que sean, y plasma toda esta información en los antecedentes de tu documento escrito.

• HORA DE CALCULAR. Cuando hayas desarrollado lo suficiente el apartado anterior, y tengas la cabeza a punto de explotar de ideas que van y vienen, es hora de empezar a dar forma. Para ello es el momento de echar cuentas. Debes hacer dos columnas, como toda la vida: INGRESOS Y GASTOS. Debes ser muy conservador con ambos. Aquí debes dedicar el tiempo suficiente, porque aunque te dejes algún ingreso sin calcular, debes tener en cuenta ABSOLUTAMENTE TODOS LOS GASTOS (seguros, gestores, notarios, impuestos, intereses, licencias, salarios, materiales, alquileres, maquinaria, servicios  luz-agua-gas, publicidad, redes sociales y alojamiento web, amortizaciones, etc. y una provisión de gastos completos de al menos 3 meses sin ningún ingreso). Otra cosa a tener en cuenta de nuevo en este momento es la palabra RIESGO. Hay que recordar que los gastos serán al menos los que has tenido en cuenta, y los ingresos puede que no sean los esperados. De hecho, es frecuente aplicar un coeficiente de reducción a los ingresos durante el primer periodo, de manera que quizá el primer año ingreses un 60% de tu estimación, el segundo un 75%, un 90% el tercer año y quizá alcances el 100% de tu estimación a partir del cuarto año. Sé conservador para minimizar el riesgo.

• HORA DE REPENSAR. Teniendo ya la idea muy desarrollada y la valoración económica, podrás reperfilar tu idea inicial. Cambiar cosas, mejorando o empeorando, en función de los cálculos (lo normal es que después de echar cuentas, tengas que reducir la magnitud de tu idea inicial, aunque no tiene por qué). En función del apartado anterior, quizá también te plantees introducir un socio, bien sólo económico o bien económico-ejecutivo. Debes valorar que a mayor número de personas que decidan, más probable es que dejes parte de tus expectativas iníciales en el tintero, lo que te puede devolver a las frustraciones originales, de manera que nada de esto tenga sentido. También debes tener en cuenta que si el negocio va muy bien, pronto te saldrá competencia, de manera que tendrás que tener en cuenta con el paso del tiempo ciclos de renovación, o reducción de beneficios.

• HORA DE RECALCULAR. Con la idea definitiva, toca volver a calcular ingresos, gastos, beneficios, para tener una previsión lo más real posible.

Todo debe estar plasmado en tu documento inicial para que puedas evaluarlo una y otra vez. Y si después de pensar y repensar decides aventurarte, aun debes tener en cuenta una paradoja: El momento más cómodo para arriesgar y emprender es tu momento de mayor estabilidad económica (obvio), que será precisamente el momento en el que menos creas que necesites emprender.

Por último, a modo de curiosidad, Marek Fodor propone los siguientes criterios para definir que una emergente ha dejado de serlo:

• La empresa ha alcanzado jornada completa.
• La mayoría de personas en la empresa no trabaja más de 12,5 horas diarias.
• La fuente principal de inspiración ya son las ideas lanzadas por la competencia.
• Los fundadores ya tienen despachos separados del resto del equipo.
• La empresa tiene más de 2 años de vida.
• Los fundadores pueden no estar en la oficina durante varios días, y la empresa sigue funcionando igual (o mejor) que con ellos presentes.

Mucha suerte y feliz emprendimiento

NEWTON Y LOS RECURSOS HUMANOS

Los hombres construimos demasiados muros y no suficientes puentes

Sir Isaac Newton

Siempre pensé que la física era, de todas las materias, la que más me completaba, porque era capaz de dar respuesta a todos los fenómenos que me rodeaban. Mucho más lo fue cuando asumí que nosotros, dentro de una organización, somos pequeñas partículas, con más o menos peso específico en función del cargo, pero igualmente sometidos a las leyes de la mecánica que rigen el Mundo.

Así, fue como Newton se convirtió en uno de mis Coach preferidos, como lo fue Heisenberg (si no lo recuerdas, aprovecha ahora para leer Principio de incertidumbre: ¿dónde están mis empleados? ), mostrándome el camino para formar líderes en Recursos Humanos.

Y fue así como las Leyes de Newton cobraron nueva vida para mí, simplemente cambiando el matiz del punto de vista.

PRIMERA LEY DE NEWTON

Todo cuerpo persevera en su estado de reposo o movimiento uniforme y rectilíneo a no ser que sea obligado a cambiar su estado por fuerzas impresas sobre él.

Lo que traducido a la gestión de los RRHH sería:

Todo trabajador persevera en su estado de reposo o movimiento uniforme y rectilíneo a no ser que sea obligado a cambiar su estado por fuerzas impresas sobre él.

Esto quiere decir que si no intervienes en el procedimiento operativo de tus trabajadores, ellos por si solos trabajarán, si son trabajadores, o no harán nada, si no son tan proactivos. Pero no es exactamente así.

Sobre los trabajadores proactivos (es obvio que los menos activos necesitan fuerzas exteriores que los motiven a rendir), podemos pensar que, igual que decía Newton, sin tu intervención y sin “rozamiento”, siempre desarrollarán su trabajo de igual manera. El problema surge precisamente con ese “rozamiento”. Por muy productivo que sea un empleado, siempre está sometido a desgastes físicos y psíquicos (que al final se convierten de nuevo en físicos), que lo hacen dudar, desmotivarse, enfadarse, y un sinfín de estados emocionales que condicionan su rendimiento.

Es por eso que tu trabajo como responsable es saber dar “ese empujoncito” a cada uno, para que el movimiento de toda tu plantilla sea lo más homogéneo y productivo posible.

SEGUNDA LEY DE NEWTON

El cambio de movimiento es proporcional a la fuerza motriz impresa y ocurre según la línea recta a lo largo de la cual aquella fuerza se imprime.

Esto quiere decir: “En su justa medida y en el sentido correcto”.

La fuerza motriz no se refiere a tus exigencias como jefe. No es un golpe sobre la mesa. Se refiere a tu influencia sobre el sujeto. Si a un trabajador con un rendimiento excelente le exiges más y más, mientras que al resto no, y él es consciente de ello (siempre lo es, tarde o temprano), el rendimiento de ese trabajador bajará. Pero si tu subordinado se siente reconocido, valoras su trabajo y su esfuerzo y eres capaz de aumentar/mantener su motivación, estarás imprimiendo “la fuerza correcta en el sentido correcto”. Igual pasa con un trabajador poco implicado. Si tú, como líder, no dedicas el esfuerzo suficiente a meter a ese empleado en el engranaje productivo (con tanta mano izquierda sea posible antes de usar la mano derecha), no estarás imprimiendo fuerza suficiente, y por tanto, no conseguirás grandes cambios de conducta. Y esto nos lleva a la

TERCERA LEY DE NEWTON

Con toda acción ocurre siempre una reacción igual y contraria.

Todo tiene consecuencias. Y todo es recíproco. Si eres capaz de ayudar a tus empleados, de darles apoyo (técnico y emocional), ejemplo, motivación, ellos estarán ahí para ti, para tu empresa. Cuando Newton habla de contraria, quiere decir recíproca (de mí hacia ti, y de ti hacia mí). Si transmites ira y despotismo a tus empleados sólo recibirás hostilidad. Si ignoras a tus empleados, sólo obtendrás silencio.

Y ahora, te reto a que observes cómo caen tus manzanas del árbol, y a que actúes antes de que se pudran en el suelo.

GESTIÓN DEL TALENTO

"El TALENTO sin control no sirve de nada"

Hay dos caballos (a priori intangibles) que tiran del carro de tu empresa de manera silenciosa: LA MOTIVACIÓN y EL TALENTO. Sobre la primera ya hemos hablado en alguna otra ocasión, de manera que esta vez nos centraremos en el TALENTO.

La Gestión del Talento es una parte fundamental y totalmente infravalorada en la dirección de una empresa. Cuando creemos que cualquiera puede mandar, todos los éxitos que vengan detrás serán fruto de la casualidad. Porque lo que algunos siguen llamando “mandar”, debe ser liderar, es decir, ilustrar, motivar, proteger, asesorar, y en menor medida, dirigir. Y para gestionar todo eso, debes gestionar el talento de tus empleados.

La palabra de talento significa peso o valor en la balanza, es decir, cuando hablamos de Gestionar el Talento, hablamos de gestionar la valía de cada trabajador. Se podría decir también que el TALENTO es la HABILIDAD de alguien para destacar sobre los demás realizando algo concreto.

Para la Gestión del Talento tenemos que dar cuatro pasos:

1.       IDENTIFICACIÓN: En el proceso de identificación, debemos haber realizado antes un exhaustivo estudio de las necesidades reales de nuestra empresa. Será difícil encontrar algo que no sabemos que buscamos. Para identificar el talento, se puede utilizar cualquier vía al alcance de nuestra mano: entrevistas de trabajo, colaboraciones, trabajos ya realizados dentro de nuestra propia empresa y, por qué no, trabajos realizados en la competencia. A primera vista, puede parecer un trabajo sencillo: buenos trabajos realizados=buen talento. Pero tu verdadero talento como directivo estará en identificar el potencial de cada trabajador, de cada colaborador, de cada competidor, independientemente del trabajo que desempeñe en la actualidad. Me explico:

Puede darse el caso de tener un empleado, realizando un trabajo concreto, con más o menos corrección, pero que por sus características, por su balance aptitud/actitud, POR SU TALENTO, podría dar mucho mayor rendimiento (cantidad y/o calidad) en otro desempeño. Tu trabajo en ese caso  será el de reconducir su carrera, de manera que para un mismo grupo humano, los resultados sean mucho más productivos. Por tanto, queda claro que la identificación de talentos no es labor de los RRHH, sino de quien gestiona esos recursos después día a día.

2.       ORGANIZACIÓN: Es posible que, al incorporar un nuevo TALENTO a tu organización (o uno viejo “RECICLADO”), tengas que realizar algún cambio en la estructura actual. La entidad de esos cambios deberá ser proporcional tanto a la estructura existente como al rendimiento teórico de la nueva incorporación. Es posible que la nueva incorporación sea capaz de adaptarse a la jerarquía actual, y que el resto de sus compañeros no tengan que modificar su operativa diaria. O puede ser que sea necesario realizar cambios en los equipos actualmente formados. O incluso, si el TALENTO de la nueva incorporación genera grandes expectativas en los resultados, puede darse el caso de tener que “jugar para él”. Todo esto depende de cada organización, y dentro de cada organización, de cada Área, por lo que habrá que estudiar cada caso por separado. La meta debe ser: Obtener el máximo beneficio de cada empleado, y que cada empleado se sienta en disposición de dar lo máximo por y para la empresa. O como decíamos el primer día: conseguir Empleados Motivados

3.       FIDELIZACIÓN: Has de pensar que no eres el único observador y que , si has sabido ver una cualidad destacada en un empleado, otros también podrán verla. Y esto incluye a la competencia. Ten en cuenta lo siguiente:

a) Un trabajador muy descontento, busca activamente un nuevo empleo fuera de tu Organización.

b) Un trabajador descontento, no busca activamente un nuevo empleo fuera, pero se mostrará receptivo ante ofertas externas.

c) Un trabajador medianamente motivado, no quiere salir de la empresa, pero puede verse tentado por otras áreas de tu Organización.

d) Un trabajador contento y motivado, se mostrará impermeable ante cualquier oferta. Y éste es el punto ideal.

4.       EVALUACIÓN: Tal y como hablaba en algún post anterior, lo curioso de las personas es que, a diferencia de las herramientas, puede que hoy funcionen, mañana no, y pasado mañana vuelvan a rendir con furor. La energía de cada trabajador es la motivación, cada cual la suya. Hay quien busca reconocimiento. Otros dinero. Hay quien necesita satisfacer su responsabilidad o dar alimento a su orgullo. Y tu trabajo es saber manejar cada una de ellas, para encontrar el equilibrio perfecto. Para ello, debes estar pendiente de lo que sucede, no sólo por encima de ti, sino también y sobre todo por debajo. Debes saber ver con antelación si los cambios obrados son los más adecuados, si hay que realizar reajustes, si las previsiones se cumplen y si cabe oportunidad de mejora.

Por todo esto,  no basta con encontrar un talento y con reorganizar tu área, si luego eres incapaz de retenerlo. Tal y como afirmaba al principio, la gestión del TALENTO es una parte fundamental de la empresa, y no es misión del Departamento de RRHH, sino del responsable de cada Área.

ENTRENANDO LA AUTOCONFIANZA

Quien tiene confianza en si mismo, gana la confianza de los demás

Leib Lazarow

En alguna ocasión, quizá en una reunión de trabajo, o en una conversación en la calle, o simplemente viendo caminar a alguien, nos ha abrumado la fuerza y firmeza con la que actúa una persona. Admiramos la confianza en sí mismo que deposita en sus acciones, y pensamos con cierta envídia "cómo me gustaría comportarme así". 

En ese momento no pensamos si realmente estamos ante alguien que domina el tema en profundidad. Da igual. Nos gana con su actitud (¿recuerdas el post Actitud vs Aptitud?)

Otra situación muy común es cometer un error y pensar que no seremos capaces de remontar, que los demás nos observan y que, con un punto negativo en nuestra espalda, difícilmente lograremos triunfar.

La autoconfianza es una herramienta fundamental no sólo para un directivo, sino para cualquier trabajador sea cual sea su ocupación, y no sólo en el plano profesional, sino en todas las facetas de la vida.

No debes confundir con autoestima. Para tener autoconfianza debes tener autoestima, pero tener autoestima no garantiza que tengas autoconfianza. La autoestima está más relacionada con tu relación contigo mismo y se refiere a cuánto te valoras, mientras que la autoconfianza interactúa con el exterior y se refiere más a cómo te afecta cada paso que das. 

Dado que en la autoestima intervienen procesos psicológicos mucho más complejos, de momento vamos a dejar ese tema para algún post futuro.

Sigamos con nuestra autoconfianza como herramienta. 

Te ayuda a pensar con más claridad, porque cada vez que eliges o descartas un argumento, esa opción queda confirmada, y no permanece rumiante en tu cabeza, consumiendo recursos.

Te ayuda a ser más útil para la empresa, porque te permite exponer tu criterio independientemente del foro.

Te ayuda a ser mejor trabajador, porque cuando estás convencido de lo que estás haciendo, el trabajo fluye con más rapidez.

Te ayuda a negociar mejor. Puedes mejorar en entrevistas de trabajo, en ventas, etc.

La seguridad en uno mismo no es algo innato. Seguro que hay una pequeña parte en nuestro temperamento, que nos viene "de serie" al nacer, pero también hay estudios que relacionan el grado de autoconfianza con el nivel de afecto recibido en los primeros años de nuestra vida. A pesar de ser un tema apasionante, no es nuestro objeto buscar el origen, sino definir el destino.

No te preocupes. Tampoco es algo que surja y permanezca perenne e inamovible. Se produce, se desarrolla, y se entrena. Sí, se entrena. Y de eso va este post. Ejercicios que te ayudarán a fortalecer tu propia seguridad en tus actos.

Empiezo por un breve cuestionario para ver cómo andas de confianza en ti mismo. No es un test científico. No sumaremos puntos al final. Sólo son preguntas que te van a hacer pensar en cómo tienes tu autoconfianza.

Empezamos:

• Cuando caminas por un pasillo de un lugar público ¿caminas por el centro o tiendes a pegarte a una de las paredes?
• Cuando estás en una conversación con más de dos personas que no son de tu total confianza (ni familiares ni amigos muy cercanos) ¿das tu opinión a todos, al que tienes más cerca, o prefieres omitirla y limitarte a escuchar?
• Si te insisten mucho en un comercio, y el artículo no te supone un gran esfuerzo económico ¿lo compras?
• ¿Llevas la contraria a tu jefe? ¿Llevas la contraria a un grupo de 3 ó más personas?
• Con alguna prenda de vestir que te gusta mucho, pero que crees que llamará la atención, o que provocará reacciones en la gente ¿la vistes de igual modo?
• A la hora de hablar en público ¿has notado si haces un movimiento de balanceo, similar a un péndulo? ¿consultas con frecuencia tus notas? ¿crees que tu voz se escucha en toda la sala?
• ¿Eres capaz de mantener la mirada a alguien que fija los ojos en ti durante, por ejemplo, una reunión, o terminas desviándola por momentos?
• Si tienes que dar instrucciones a tus subordinados y alguno de ellos se niega a acatar tu decisión ¿te enfrentas a él en ese momento, más tarde o lo dejas de lado y trabajas con el resto?
• ¿Te ríes de algo que no te ha hecho gracia?
• Si estás esperando a alguien ¿consultas tu teléfono (redes sociales, internet, mensajes, correo,…) simplemente por no estar mirando al frente?

Una vez leídas las preguntas ¿te sientes identificado con muchas/pocas/ninguna/todas?

Como has podido observar, se entremezclan preguntas profesionales con preguntas personales. Y es que, a pesar de que en casa y en el trabajo desarrollemos roles distintos que nos hacen comportarnos de manera distinta, la confianza en uno mismo es algo que debemos interiorizar para poder aprovecharlo en todas las facetas de nuestra vida.

Antes de empezar a practicar es necesario aclarar algo: la autoconfianza tiene un límite superior e inferior. En el límite inferior está la timidez, y en el superior la prepotencia. Debes limitarte a moverte entre esos valores, y aunque depende del tema en cuestión, siempre más cerca del superior que del inferior.

Vamos con los ejercicios.

1. El primero de ellos es el más sencillo de explicar: Intenta cambiar tus respuestas a las preguntas anteriores, para que tras repetir el test, la nueva respuesta se dé tras demostrar tu autoconfianza:

• Camina por el centro del pasillo
• Si tienes algo que decir, dilo de manera que te escuche todo el mundo
• Acércate a un comercio, interésate por un producto, pregunta, mira, revisa, y cuando vayas a pagar, di que te lo vas a pensar y/o que no estás interesado. Un buen objetivo son los comerciales bancarios que están en los pasillos de los Centros Comerciales (vendedores de tarjetas de crédito, de cuentas bancarias, etc.) ya que trabajan a comisión y son realmente insistentes. (Desde aquí pido perdón al comercial afectado por el ejercicio, y le agradezco que haya contribuido a un mundo más firme).
• Lleva la contraria a tu jefe en algo que creas que tienes razón. Defiende tus ideas con el siguiente consejo: A un jefe se le dicen las cosas 2 veces. La primera en la que expresas tu opinión, y la segunda, en la que la explicas de nuevo y aportas la información que no haya podido quedar clara. Nada más. La decisión es suya por encima de la tuya; debes aceptar la jerarquía y no “machacar a un superior” aunque sepas que tienes razón. Aun así, siempre es mejor una crítica constructiva que un silencio eterno.
• Sal un día a la calle con algo llamativo, hortera, o pasado de moda. Experimenta la sensación de las miradas ajenas, y sobre todo, intenta descubrir la poca importancia que puede tener para ti la opinión de un tercero.
• Sobre hablar en público hablaremos en exclusiva dentro de unos días, pero de entrada, si tienes que hablar en público, haz el esfuerzo de fijar tus pies al suelo y evitar todo movimiento no controlado. Haz que tu voz retumbe en la sala, sin gritar ni forzar, simplemente haciéndote ver. (si no tienes la oportunidad de hablar en público, acércate a algún lugar concurrido, como un comercio donde haya que pedir la vez, y dirigiéndote a todo el foro, pregunta: “¿quién es el último?”
• La próxima vez que te hablen, haz el esfuerzo de mantener continuamente la mirada en el otro. Esto no significa dejar de parpadear ni poner cara de perturbado. Simplemente no bajes o desvíes la mirada durante la conversación (recuerda el post del lenguaje corporal en técnicas de negociación Técnicas de negociación: El lenguaje corporal)
• En el caso de tener que hacer que alguien cumpla tus instrucciones a pesar de su negativa, si hay más gente delante organiza el trabajo, indícale que quieres hablar en privado con él, y coméntale tu punto de vista. El caso de subordinación será un tema que trataremos en otro post.
• La próxima vez que te cuenten algo (a priori) gracioso, pero que a ti no te ha hecho gracia, no te rías por seguir la corriente. No hace falta ser descortés. Si no cuadra, no lo fuerces.
• Cuando estés esperando a alguien (o algo), simplemente observa lo que te rodea, sin esconder tu mirada en el teléfono, en el periódico, etc.

2.       El segundo ejercicio puede que ya lo hayas empezado a practicar. Vas a practicar tu asertividad. Para ello, debes volver a leer el post Decir no, si es no, es bueno.

Como comenté en aquella ocasión, la herramienta NO, aunque es una de las más sencillas de las que disponemos para fortalecer nuestra autoconfianza, está totalmente infravalorada, y preferimos seguir la corriente antes que nadar por nuestra propia ruta.

La autoconfianza no es sólo una herramienta. Es un engranaje. Una polea que hace mover nuestro TODO. Cada acto, cada palabra, cada pensamiento, está impulsado por la confianza que tenemos en nosotros mismos.

No te conformes con tu propia inercia. Entrénate para asegurar cada paso que des.


CULPABLE vs RESPONSABLE

Uno es para siempre responsable de lo que domestica

Antoine de Saint-Exupery

Todo el mundo tiene claro que la misión de un jefe es mandar. Pero mandar, ¿qué es?

Vamos a comprobar qué piensas. Tienes 10 segundos para imaginar a un jefe trabajando (si tienes, no vale el tuyo). Puedes empezar… 

[Si no has imaginado nada, deberías ver menos la televisión] 

Algunos imaginan a un jefe dando órdenes con temple, otros gritando, otros regañando a los trabajadores y quizá alguno haya imaginado a un jefe sentado sin hacer nada porque ha delegado toda su tarea…

¿Alguien, ante un ejercicio de imaginación tan sencillo como el anterior, imagina a un jefe motivando a su equipo, protegiéndolo de agresiones externas, defendiendo el trabajo que realizan y asumiendo como propios los errores de sus subordinados? Porque un jefe es todo eso. Corrección: debe serlo.

Los llamados puestos de responsabilidad no están únicamente para marcar la dirección a seguir. Ése es el gran error de muchos de ellos. En el sueldo de un jefe va implícito responsabilizarse de todo lo que tenga por debajo jerárquicamente: objetivos, resultados y personas. Sí, personas también. Eres responsable de tu gente, de manera que si uno está triste o enfadado, debes hacer por mejorar su estado personal. Porque es eso lo que hace un líder: liderar. Y eso no se puede delegar.

Pero nos gusta llamarlos puestos de responsabilidad para denotar que tenemos responsabilidad a nuestro cargo, o puestos de dirección para indicar que dirigimos (que mandamos). Son medallas al mérito que nos colgamos en el Currículum o en el cartelito de la puerta del despacho, pero que no sabemos (o no queremos saber) lo que realmente significa.

Ante un error de un subordinado, el primer paso de un “jefe tradicional” (vamos a llamar así a quien busca mandar y no liderar) es culpabilizar al subordinado ante sus superiores, y a continuación reprender (o incluso despedir) al empleado en cuestión. Y aquí es donde vamos a encontrar las diferencias entre un culpable y un responsable. Vamos a ver qué dice el diccionario:

• Culpable: Se dice de la persona a quien se imputa una acción u omisión ilícitas por haberlas cometido de forma deliberada o con negligencia de sus deberes.

• Responsable: Obligado a responder de algo o por alguien

De manera que ante un error laboral, se puede diferenciar entre quién es el culpable y quién es el responsable.

¿Y cómo actuaría un líder ante un error de un subordinado? En primer lugar, fuera de su área de influencia nunca hablará de culpables. Esto quiere decir que ni sus jefes ni terceros sabrán quién ha cometido el error. Eso es algo que arreglará en la intimidad con el empleado, buscando el origen del error, desarrollando planes para solventarlo en común y motivándolo para que no lo repita. En cuanto al responsable, él asumirá las consecuencias del error, porque él es el responsable de su equipo (repito: de los objetivos, de los resultados y de las personas). Es posible que en algún caso, asumir esa responsabilidad le cueste su puesto (por dimisión voluntaria o por cese). Eso es responsabilidad, y eso es liderar. Y ese riesgo es parte del sueldo de un jefe. No cobramos más por saber más que otros, ni por tener más experiencia, ni por llevar más años en la empresa. Los puestos de responsabilidad deben cobrar más precisamente porque tienen más responsabilidad. Se puede explicar fácilmente por dos pirámides:

                           

En la primera se ve la estructura jerárquica tipo de una empresa. Los directivos están en su vértice superior, indicando, al estar más arriba, que jerárquicamente están por encima del resto y, al estrecharse el ancho, que hay menos personas en ese tipo de puesto. El desempeño de esa estructura se explica con una pirámide invertida, donde el mayor ancho en los puestos directivos indica más responsabilidad  (y más dinero, si quieres verlo así).

Si te fijas, la pirámide invertida parece un paraguas. Ésa es la idea, “si llueve, los de más arriba tapan a los que están por debajo”

Piensa si eres el jefe que te gustaría tener. 

EVALUACIÓN CONTINUA

No temas recibir malas críticas de ti. Teme no recibir críticas.

Durante nuestra etapa escolar, al comienzo de un nuevo curso, la mayor parte de nosotros deseábamos que el profesor pronunciara aquello de “EVALUACIÓN CONTINUA”, que venía a decir que no nos jugaríamos todo en un examen final, sino que día tras día tendríamos la oportunidad de demostrar nuestros conocimientos. En realidad era un arma de doble filo: para no tener una única baza, estabas obligado a ser constante durante todo el curso.

Esta medida favorecía claramente a quienes trabajaban y se esforzaban a diario, y penalizaba a aquellos que el día antes de un examen se “tragaban el libro”, o a quienes hacía uso de todo tipo artimañas para crear “ampliaciones de memoria externas”.

Antes de que tus empleados se incorporen a la empresa, e incluso cada vez que cambien de ocupación, lo lógico es que el área de RRHH les haga una evaluación completa (de aptitud y de actitud), de manera que la empresa disponga de un perfil completo de cada trabajador. En ese perfil figurará una parte objetiva y una parte subjetiva. La parte objetiva está vinculada con los hechos contrastables del Curriculum Vitae (formación, experiencia, idiomas, etc.), mientras que la parte subjetiva estará comprendida por una serie de interpretaciones psicológicas del perfil emocional del evaluado.

Hasta aquí todo es más o menos razonable, y en la mayor parte de las empresas, esto se sigue con más o menos acierto. Pero entonces, si ya tenemos definido a cada trabajador, ¿para qué una evaluación continua? La respuesta es la siguiente. Como decía el primer día en el post de presentación, las personas cambian, no sólo con el paso de los años, sino con el paso de las horas. Cambiamos porque tenemos una parte emocional, y las emociones están influenciadas por todo lo que nos rodea, en cada momento.

Como voy a dar por hecho que la actualización de la evaluación de los logros académicos, la experiencia profesional, etc. es inmediata, voy a centrarme en la parte más subjetiva de un trabajador.

Empiezo con una pregunta. Un trabajador que trabaja mal, ¿es un mal trabajador? Si sigues mis post desde el principio, ya sabrás la respuesta. Por si acaso, te doy respuesta (y te invito a revisar algunos post pasados):

Un trabajador puede trabajar mal por los siguientes motivos:

• No está realizando trabajos adecuados a su perfil
• No tiene un responsable que le ofrezca lo que demanda (delegación, liderazgo, dirección, sueldo … Depende del trabajador)
• No tiene un entorno organizativo claro (los equipos o los trabajos no están bien definidos)
• No tiene un clima laboral adecuado
• No tiene una situación personal adecuada

¿De cuántos de los casos anteriores puedes culpar al propio trabajador?

Para que no te despiertes un día, llegues a la oficina tranquilo y contento, y de repente te encuentres con unos resultados inesperados, tu obligación como directivo es anticiparte, y para anticiparte debes conocer, y para conocer debes evaluar. 

Y no sólo en un momento puntual, difuminado con el paso del tiempo. Debes mantener actualizada la información de tus recursos humanos. No sólo sus resultados, sino sus inquietudes, sus evoluciones,… sus emociones. Me veo a mi mismo aburrido de explicar, más a los jefes que a las jefas, que las emociones no son sólo aquello que te lleva a llorar, sino que la ira, la tristeza, la alegría, el aburrimiento, el miedo, etc. forjan nuestra manera de comportarnos. Etimológicamente, el término emoción viene del latín emotĭo, que significa "movimiento o impulso", "aquello que te mueve hacia" .Así que sí, debes conocer las emociones de tus empleados.

Para ello, debes establecer un plan de evaluación continua. El plan tiene una parte muy definida y otra difusa. La parte definida consiste en establecer reuniones periódicas con tu personal para intercambiar impresiones. Esas reuniones periódicas pueden ser individuales o colectivas, pero ni todas deben ser individuales ni todas deben ser colectivas. Debes intercalar. Eso sí, en el trascurso de un año las individuales debes tenerlas con el 100% de la plantilla.

Evaluaciones individuales: Debes intentar obtener información sobre el estado emocional como trabajador:

• ¿Qué te preocupa?
• ¿Qué aspiraciones tienes en la empresa?
• ¿Qué es lo que más te gusta de tu trabajo?
• ¿Qué es lo que menos?
• ¿Qué puedo hacer yo para mejorar tu trabajo?

Evaluaciones colectivas: Las preguntas son similares pero van dirigidas a un grupo, así que no deben ser comprometidas para nadie, sino más abiertas:

• ¿Cómo va el equipo?
• ¿Estáis preocupados por algo?
• ¿Os puedo facilitar el trabajo en algo?

La parte difusa es un compendio de situaciones cotidianas. Tienes que involucrarte con tu equipo. Sólo así conseguirás ser un líder en vez de un jefe. Un lunes debes preguntar por el fin de semana. Nunca te dejes a nadie por dar los “buenos días”. Y cuando te cruces con alguno, siempre muestra un gesto amable. Eres el jefe, el responsable de sus resultados, no el dueño de sus vidas. No te comportes como tal. Si realmente no te importa qué tal han pasado el fin de semana, deberás procurar que no se note. Son tu gente, y ellos deben notarlo.

El conocimiento es poder, y sabiendo cómo están los engranajes de tu organización, será más sencillo saber a quién puedes pedir qué en cada momento., de manera que las probabilidades de éxito se multipliquen.